Бюджет результатов / затрат также известен как бюджет производительности. Это тип бюджета, который отражает как уровни финансирования (затраты), так и ожидаемые результаты от каждого подразделения организации Типы организаций В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры. Организационные структуры. Метод составления бюджета на основе результатов / затрат часто используется правительствами для демонстрации взаимосвязи между средствами налогоплательщиков (вводом) и результатами услуг, предоставляемых правительством штата и федеральным правительством. Он в основном ориентирован на ожидаемые результаты, а не на уровни финансирования, что приводит к оптимальному использованию ресурсов как в государственном, так и в частном секторе.
Резюме
- Бюджетирование результатов / затрат также называется бюджетированием по результатам.
- Он включает в себя подготовку оценок затрат и доходов на основе производительности подразделений или отделов в организации.
- Бюджетирование результатов / затрат в основном используется правительствами и некоммерческими организациями, поскольку они подотчетны налогоплательщикам и донорам, соответственно.
Как формируется бюджет результатов / затрат
Бюджет результатов / затрат готовится на основе оценки руководством деятельности различных подразделений организации. Единицам, которые обеспечивают наивысшую прибыльность или результаты, выделяется большая часть бюджета, тогда как конечным единицам выделяется меньше затрат. Этот метод распределения ресурсов направлен на оптимальное использование ограниченных ресурсов, таких как знания, финансы и использование производительного времени.
Чтобы бюджет результатов / затрат был эффективным, организация должна постоянно оценивать исполнение бюджета и производительность персонала в каждом финансовом периоде. Финансовый год (FY) Финансовый год (FY) - это период в 12 или 52 недели. время, используемое правительствами и предприятиями для целей бухгалтерского учета для составления годовых финансовых отчетов. Финансовый год (FY) не обязательно следует за календарным годом. Это может быть период, например, с 1 октября 2009 года по 30 сентября 2010 года. Это помогает руководству узнать результаты, достигнутые каждым подразделением организации, и определить, насколько хорошо они функционируют. Правительственные ведомства используют результаты для обоснования распределения различных уровней финансирования для каждого подразделения. Поскольку правительство полагается на деньги налогоплательщиков для финансирования своей деятельности,он должен гарантировать, что он обладает точной информацией о работе всех отделов или проектов.
Процесс бюджетирования результатов / затрат
1. Установите цели
Первым шагом при составлении бюджета результатов / затрат является подготовка списка целей, которые организация планирует достичь в следующем финансовом периоде. Например, правительственный департамент здравоохранения может поставить цель достичь 95% охвата услугами здравоохранения в следующем году. Цели должны быть ясны. Они должны быть четко доведены до сведения сотрудников, отвечающих за успешное выполнение целей.
2. Определите проекты или подразделения для достижения целей.
После определения целей следующим шагом является определение программ, проектов или подразделений для реализации целей. Департамент должен обеспечить необходимые ресурсы, такие как финансы, инфраструктура и опыт, для достижения поставленных целей.
Используя приведенный выше пример охвата медицинским страхованием, правительство может назначить цель по достижению 95% -ного охвата медицинским обслуживанием одной из программ в рамках департамента здравоохранения. Подразделение должно иметь положительный опыт успешного выполнения постановлений правительства в секторе здравоохранения. Он должен иметь доступ к достаточному количеству финансов, персонала и других ресурсов, необходимых для регистрации граждан в национальной программе здравоохранения.
3. Разработайте критерии эффективности
Руководству следует разработать критерии, по которым будет оцениваться выполнение программы или подразделений. Критериями могут быть количество рабочих часов, количество зачисленных в программу или достижение определенных показателей эффективности. Ключевые показатели эффективности рабочей силы. Как мы можем контролировать рабочую силу? Правительства и экономисты обычно используют три основных ключевых показателя эффективности (КПЭ) для оценки численности рабочей силы страны. Например, успех 95% медицинского страхования можно оценить по количеству граждан, участвующих в программе.
4. Подготовьте финансовые планы для каждого проекта.
Следующим шагом является подготовка финансовых планов для каждой программы или подразделения. Если задействовано несколько программ или подразделений, руководство должно распределять средства в соответствии с рентабельностью или потребностями в ресурсах каждого проекта. Подразделению, которое, как ожидается, даст самые большие результаты, должна быть выделена большая часть бюджета по сравнению с другими подразделениями, дающими средние или низкие результаты. Затем необходимо суммировать ассигнования, чтобы получить общий бюджет организации.
5. Оцените эффективность каждого проекта по сравнению с запланированной.
Организация должна проводить периодические оценки эффективности каждого подразделения или программы, чтобы определить, насколько хорошо они работают по сравнению с запланированной работой. Руководству следует сформулировать систематический подход к оценке, чтобы поддерживать последовательность оценок от одного периода к другому. Эффективность оценивается по критериям, разработанным руководством для каждого подразделения или программы.
6. Исправьте отклонения
Оценки показывают подразделения, которые идут по пути к достижению поставленных целей, а также отстающие подразделения. Хорошо работающие подразделения следует похвалить за их хорошую работу, в то время как подразделения, которые медленно достигают поставленных целей, должны быть пересмотрены и должны быть предложены корректирующие действия. Руководство может определить факторы, снижающие производительность, и предложить способы решения проблем и восстановления нормальной производительности.
Плюсы бюджетирования выходных / входных затрат
Ниже приведены некоторые из преимуществ бюджета выходных / входных данных:
1. Лучшая подотчетность
Государственные учреждения полагаются на деньги налогоплательщиков для финансирования своей деятельности, а это означает, что они должны показать, как эти деньги расходуются. Такое чувство ответственности делает сотрудников подотчетными, количественно оценивая конкретную цель на основе ее важности и суммы денег, выделенных на нее. Налогоплательщикам интересно знать, правильно ли использовались их средства; государственный орган должен обнародовать свои результаты.
2. Повышенная производительность
Бюджет результатов / затрат распределяет большую долю средств между отделами или проектами с наивысшими результатами по результатам предыдущего года. Практика может мотивировать отделы постоянно улучшать свои показатели, в то время как те с самыми высокими результатами будут работать, чтобы сохранить свои лидирующие позиции. В результате организация будет испытывать операционную эффективность от одного периода к другому.
Минусы бюджетирования результатов / затрат
1. Легко манипулировать
Бюджетом производительности легко манипулировать, и сотрудники могут манипулировать данными для достижения конкретных целей, которых ожидает руководство. Это может повлиять на объем средств, выделяемых конкретным отделам, поскольку каждый отдел соревнуется, чтобы превзойти друг друга. Организации должны внедрить сильные системы внутреннего контроля, чтобы предотвратить манипулирование записями со стороны персонала.
Дополнительные ресурсы
Финансы - официальный провайдер глобальной сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Сертификация FMVA®. Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и Ferrari. Программа сертификации разработана, чтобы помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. . Чтобы продолжить карьеру, вам пригодятся следующие дополнительные финансовые ресурсы:
- Бюджетирование снизу вверх Составление бюджета снизу вверх Составление бюджета снизу вверх - это метод составления бюджета, который начинается на уровне отдела и поднимается до верхнего уровня. Каждый отдел в организации должен составить список того, что ему нужно, проектов, которые он планирует реализовать в следующем финансовом периоде, и смету затрат. Затем оценки всех отделов суммируются, чтобы получить общий бюджет компании.
- Капитальные затраты Капитальные затраты Капитальные затраты относятся к средствам, которые используются компанией для покупки, улучшения или обслуживания долгосрочных активов для повышения эффективности или возможностей компании. Долгосрочные активы обычно являются физическими и имеют срок полезного использования более одного отчетного периода.
- Согласованное составление бюджета Согласованное составление бюджета Согласованное составление бюджета - это процесс составления бюджета, который сочетает как нисходящее, так и восходящее бюджетирование. Согласованный процесс составления бюджета не налагает процесс подготовки бюджета на единый уровень, а, скорее, допускает разделение ответственности между начальством и подчиненными.
- Типы бюджетов Типы бюджетов Существуют четыре распространенных типа методов составления бюджета, которые используют компании: (1) инкрементный, (2) основанный на деятельности, (3) ценностное предложение и (4) основанный на нуле. В