Навязанное бюджетирование - обзор, процесс, преимущества и ограничения

Навязанное бюджетирование, также известное как составление бюджета сверху вниз Составление бюджета сверху вниз Составление бюджета сверху вниз относится к методу составления бюджета, при котором высшее руководство готовит общий бюджет для компании. Высшее руководство компании готовит бюджет на основе поставленных задач, а затем передает его руководителям отделов для реализации. , это процесс, при котором высшее руководство компании составляет бюджет, а затем налагает его на руководителей более низкого уровня для реализации. Он начинается сверху, когда высшее руководство готовит бюджет в соответствии с целями, которые компания хочет достичь в следующем финансовом периоде.

Навязанное бюджетирование

В то время как менеджерам нижнего уровня может быть разрешено вносить предложения в процессе составления бюджета, высшее руководство имеет право решать, следует ли включать эти предложения при подготовке бюджета. Как только бюджет готов, он передается в отдельные отделы, где руководители отделов должны подготовить свои ведомственные бюджеты, чтобы они соответствовали распределению, сделанному руководством.

Навязанный процесс бюджетирования

Ниже приводится основной процесс, которому компании следуют при составлении установленного бюджета:

1. Постановка целей высшим руководством

Создание установленного бюджета начинается с того, что высшее руководство формулирует общие цели на год. Руководители высшего звена определяют цели, которых компания хочет достичь с точки зрения доходов, прибыли и расходов. Фиксированные и переменные затраты. Стоимость - это то, что можно классифицировать по-разному в зависимости от ее характера. Один из самых популярных методов - классификация по постоянным и переменным затратам. Постоянные затраты не меняются с увеличением / уменьшением единиц объема производства, в то время как переменные затраты зависят исключительно от них.

Руководство устанавливает цели на основе предыдущих тенденций, прошлых результатов, экономических условий, повышения / понижения заработной платы, изменений в законодательстве и т. Д. Руководство может запрашивать мнение руководителей отделов, но представленные предложения могут или не могут быть учтены при подготовке бюджета. .

2. Утверждение финансового отдела

Затем проект бюджетного предложения отправляется в финансовый отдел для распределения между различными отделами. Финансовый менеджер использует прошлые записи о расходах для распределения между отдельными отделами.

Например, если отдел маркетинга получил 15% от общего операционного бюджета в прошлом году, финансовый менеджер выделит 15% бюджета расходов от общего бюджета операционных расходов, определенного высшим руководством.

3. Отчисления в отделы и подготовка ведомственных бюджетов

После того, как финансовый отдел выделил средства отделам, руководители отделов должны подготовить подробные бюджеты в рамках установленных лимитов. Менеджерам более низкого уровня необходимо показать, как их отделы будут генерировать доходы, предусмотренные в бюджете, и сумму расходов, которые они понесут для получения доходов.

Расходы не должны превышать ассигнования финансового отдела для этого конкретного отдела. Бюджет на уровне отдела будет включать ожидаемые продажи с точки зрения количества, потребности в персонале, а также прогнозируемые расходы, такие как закупка оборудования. Капитальные затраты. Капитальные затраты относятся к средствам, которые используются компанией для покупки, улучшения или обслуживания длительного -срочные активы для повышения эффективности или возможностей компании. Долгосрочные активы обычно являются физическими и имеют срок полезного использования более одного отчетного периода. , заработная плата и канцелярские товары.

4. Проверка ведомственных бюджетов финансовым отделом.

После того, как руководители отделов завершили подготовку своих бюджетов, они возвращают их на рассмотрение в финансовый отдел. Финансовый менеджер заинтересован в том, чтобы узнать, соответствуют ли бюджеты отделов общей цели компании. Если отдел включает в себя операционные расходы, которые считаются ненужными, финансовый менеджер вернет бюджет на пересмотр.

Иногда бюджет отдела превышает его ассигнования. Если у него есть веские основания для этого, финансовый менеджер может увеличить бюджетные ассигнования для этого отдела, уменьшив при этом бюджеты других отделов, чтобы сбалансировать общий бюджет.

5. Фактическое распределение бюджета.

Как только финансовый менеджер убедится, что бюджет готов к реализации, он загружается в финансовую систему компании для удобного отслеживания. Фактические ежемесячные доходы и расходы каждого отдела сравниваются с бюджетными доходами и расходами.

После этого создаются отчеты, показывающие любые расхождения или соглашения с бюджетом. Высшее руководство использует эти отчеты, чтобы определить, какие отделы работают хорошо, а какие медленно достигают поставленных целей.

Преимущества навязывания бюджета

Ниже приведены некоторые из преимуществ использования навязанного бюджетного процесса по сравнению с другими формами бюджетирования:

1. Повышение эффективности

Одним из преимуществ использования навязанного бюджетирования является эффективность, которой достигает организация. Когда отдел получает ассигнования от финансового отдела, он должен выяснить, как он будет использовать этот бюджет для достижения установленных целей и задач этого отдела. Руководители отделов будут осторожны в использовании денег. Осмотрительный подход поможет сократить потери и отчисления на ненужные расходы.

2. Более быстрый и менее затратный процесс

Навязанное бюджетирование занимает меньше времени, чем бюджетирование снизу вверх, потому что оно позволяет вносить вклад только ключевым лицам, принимающим решения. В случае составления бюджета снизу-вверх сотрудники нижнего уровня должны вносить вклад в подготовку бюджета на уровне департаментов. Подготовка окончательного бюджета займет много времени и усилий.

Навязанное бюджетирование допускает участие только нескольких человек, которые имеют доступ к ключевой информации о деятельности компании и, следовательно, имеют больше возможностей для внесения предложений.

3. Лучший финансовый контроль

Навязанное бюджетирование позволяет руководству лучше контролировать финансовые показатели компании. Руководство начинает с оценки финансовых потребностей компании и бюджета расходов, необходимых для удовлетворения ее потребностей и получения доходов. Это дает им лучший контроль при определении того, какая часть общего бюджета идет конкретным отделам, в зависимости от прошлой производительности и прогнозов доходов.

Ограничения навязываемого бюджета

Ниже приведены некоторые ограничения использования навязанного бюджета:

1. Отсутствие мотивации

Когда сотрудники более низкого уровня не участвуют в процессе подготовки бюджета, они будут чувствовать себя лишенными мотивации, поскольку их вклад не требуется. Это может привести к напряжению и снижению производительности.

2. Снижение производительности

Навязанное бюджетирование требует от департаментов составлять свои бюджеты в пределах выделенных им сумм. Это означает, что отдел, которому требуется дополнительное финансирование для финансирования своей деятельности, должен будет работать со средствами, выделенными высшим руководством. Руководители более низкого уровня могут даже использовать это как предлог для невыполнения целевых показателей доходов, установленных руководством.

Связанные чтения

Финансы предлагают сертификацию финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Сертификация FMVA®. Присоединяйтесь к более 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программы сертификации Ferrari, для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие финансовые ресурсы:

  • Глава бюджета Руководитель бюджета Человек, который несет полную ответственность за формирование и создание бюджета для проекта, известен как руководитель бюджета для этого проекта. Сам бюджет - это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
  • Передовые методы составления бюджета капиталовложений Передовые методы составления бюджета капиталовложений Составление бюджета капиталовложений относится к процессу принятия решений, которым компании следуют в отношении того, какие капиталоемкие проекты им следует реализовывать. Такие капиталоемкие проекты могут быть любыми: от открытия нового завода до значительного увеличения штата сотрудников, выхода на новый рынок или исследования и разработки новых продуктов.
  • Проектирование статей баланса Прогнозирование статей баланса Проектирование статей баланса включает в себя анализ оборотного капитала, основных средств, долевого капитала и чистой прибыли. В этом руководстве рассказывается, как рассчитать
  • Типы бюджетов Типы бюджетов Есть четыре распространенных типа методов составления бюджета, которые используют компании: (1) инкрементный, (2) на основе деятельности, (3) ценностное предложение и (4) с нулевым основанием. В